矛與盾共舞：台達電解密數位轉型與資安雙軌策略
身處數位化與科技快速發展的時代，大型企業普遍面臨技術創新、全球業務協作和資訊安全等多重挑戰。台達電作為工業科技領導者，透過數位轉型、人才佈局與在職培訓，實現營運效率的提升，並在全球市場中保持競爭優勢。本次 AppWorks School 專訪台達電資訊長暨資安長（CIO＆CISO）曾立峰，揭開台達電如何融合其技術核心、驅動數位轉型，進而達成創新成長目標，並以穩健的資安策略確保其安全與持續發展。
一、數位轉型不是終點，透過精準數據提升效率，驅動創新商模
以精準數據驅動數位轉型，打造「標準化」高效組織
資訊收攏與數據分析是關鍵基石
近年來數位轉型是全球關注的焦點，台達電也搭上這波熱潮，不過一開始資訊長曾立峰在談及這個議題時便直接強調：「數位轉型是一種優化手段，而非最終目的」。
台達電積極推動數位轉型的核心概念是為了「成就特定目標」，例如：優化日常營運、分析觀測績效等；在理想情況下，也希望藉此延伸出新的商業模式（Business Model），因此商業流程改善 (Business Process Excellence) 是台達電在啟動轉型時最優先實施的方向。其中，「透過資料的即時收攏、標準化，並達成精準的數據分析」是實現這個概念的重要方式之一。
他進一步說明，內部的數位轉型可分為客戶參與、生態系統、資訊系統和物聯網裝置四大象限。以第一象限客戶參與為例，涵蓋了客戶關係管理（CRM）、全球客戶資訊的蒐集串連等，當台達能即時收攏這些跨時間、區域與功能等複雜資料，將數據標準化後進行精準的分析，便有機會更準確地控制備料，提升製造和服務品質，讓企業資源在使用上更有效率。
IT 從被動應對到主動出擊 將數位轉型升級為企業文化
隨著產業的全球整合程度愈來愈高，台達電的商業模式趨向多元化，模式迭代的週期也會縮短許多，除了加速數位轉型與導入人工智慧（AI）外，資訊長曾立峰期待 IT 可以扮演更積極的角色。
「早期 IT 會有時間差，需求來了才開始動作，但如果 IT 可以從被動轉為主動、思維從專案導向轉換成產品導向，也許能縮減時間差，甚至可以超前找出關鍵洞察。」
台達電將數位轉型視為一種持續的歷程，當商業流程的優化步上軌道，下一步便是將數位轉型變成企業文化。
「當大家都不再刻意談論數位轉型時，就是台達真正數位轉型成功的時刻。」
除了調整企業組織文化、鼓勵大家協作之外，資訊長曾立峰也希望數位化能融入每位台達電人的血液中，成為各專案項目優化的基礎依據。
善用神經網絡串連全球 推動標準化資訊傳遞與敏捷管理
當企業規模龐大，在國內外擁有多處據點時，要如何保持敏捷、實現科技賦能是管理者很重要的課題。資訊長曾立峰把總部比喻成大腦、而各個分公司則看作人體四肢，當大腦裝了很多的商業流程，要把這些實務經驗之中的知識傳遞到四肢，過程就得仰賴神經網絡的協助，而 IT 就扮演這個重要的角色，目標是即時傳遞標準化資料，成為內部數位轉型的關鍵。
為了佈建良好的神經網絡，台達電打造各式各樣的「主題協作平台」（例如銷售管理平台、客戶關係管理系統、預算管理平台等），再根據各區域的法規、文化適度調整。當透過平台傳遞標準化的資訊時，就不是「點對點接力傳達」，而是「點對面（一次傳達給組織）」，這樣就能確保大家統一接收到第一手資料，不會因為資訊落差或曲解，導致協作模式出錯或效率降低。
以上概念雖然看似單純，但實行起來非常不易，不少企業在「資料標準化」便卡關。針對這點，台達電解決的關鍵在於「挑選適合的專案負責人」。資訊長曾立峰解釋，這個專案負責人更需要具備領導力，除了擁有很強的影響力之外，專業領域知識要夠豐富與強大，還要會協調各部門資源、可以看得比別人更廣更遠，讓這樣的人才擔任負責人，才能有效建立標準化的資訊與流程，並由平台接續傳遞、快速與各區域同步。
二、創新與資安並進，台達電的雙軌策略與系統化人才佈局
台達電在技術創新與人才佈局上都有清晰明確的方向。資訊長曾立峰強調，台達電作為一個營利事業體，必須以商務發展作為首要目標，因此並不單純只為了追求技術創新而創新，而是為了促進整體商務的成長所以追求技術創新。因此台達電內部設有研究院，採用系統化的方法管理內部所有的創新技術。
台達研究院的基本技術管理框架中，涵蓋了技術與創新兩部分。一方面從研究角度關注未來三到五年技術趨勢；而事業單位確認某項創新技術可行時，便會逐步將其引入業務流程中，承接未來一到三年的技術規劃。
奉守起司理論，資安共存策略不「矛盾」
身為資訊長暨資安長的曾立峰，必須同時肩負「技術創新與資安保護」的平衡，他將兩者比喻成矛與盾，表示比起花時間證明矛盾之間孰強孰弱，更應該將精力放在「如何有效運用矛和盾來提升整體作戰能力」。
「絕對不能忽視台達的營利需求，資安做得再好，如果影響整體商務發展，那便本末倒置」資訊長曾立峰在管理和領導的方向上採取共存策略，追求「在可控風險內實現資安與商務的共存」，而不是極端的清零型防禦。資訊長曾立峰借用起司理論來比喻：「雖然每片起司都有洞，但組合不同起司片時，只要洞與洞之間不完全重疊，便可有效形成多層保護，防止被攻破，既能同時擁有資安，又不會阻礙業務成長，甚至還能跨部門相互搭配。」
至於如何利用跨國人才佈局實現商務目標，台達電也有一套具體的操作模式。
跨國人才佈局的黃金策略：80／20 法則
台達電在全球設有 7 大分區，為了確保所有地區的人才能力能夠迅速到達一定水準，內部會根據不同專案採取多階段策略，最便捷的方式便是透過培訓和平台傳遞；另一種方式則是找出符合能力標準的「教練」，不論是從總部派遣至各區域，或從區域調派至總部學習再回當地傳授，都是加速資訊以神經網絡形式傳遞極有效的方式。
不過資訊長曾立峰也提到，當碰上市場急需的關鍵職能／技術時（例如像數據工程師／資安等），單靠教練傳遞還不夠，必須從組織面著手，例如直接在各分區設置同類型的分支部門，除了能讓技能與資訊快速到位，還能確保其符合當地文化與法規等各面向需求，這樣資訊傳遞的一致性會更高且更有效率。
「以供應鏈為例，有時候工作流程並不能完全適用於各地，因此我們會善用『 80／20 法則』，先識別出 80% 的關鍵重點，後面的 20% 就讓其隨著時間推移、流程反覆實踐而成熟。如此系統化的另一個好處是，就算新進同仁尚不知其所以然，按照步驟也可以做出一定程度的品質，只有當各分區能共同學習與交流，並保持一致的情況下，才能更有效地推動數位轉型和其他商務發展項目。」
三、培養思維、訓練實務！打造全方位人才發展計畫
以核心特質為基礎 透過在職訓練拓展多元職涯路徑
在人才培育這方面，台達電致力於不斷提升員工的技能與知識，以應對變化多端的技術環境與商業模式，也提供多元化的職涯發展選擇，包含跨職能發展路徑（Dual Career Path）以及非管理職晉升管道，這樣的安排讓員工能根據自身興趣、專長，選擇最適合自己的職涯方向。
另外，台達電也會透過冰山理論評估並規劃員工的職涯發展。資訊長曾立峰提到，員工的技能和知識是顯而易見的部分，但隱藏在冰山之下的價值觀、自我形象和動機等，才是企業要留意的核心特質。對此台達電採用 360 度員工效能檢核、性向測驗以及人格特質分析，並著重了解員工的強項，決定要培養其專攻特定項目還是走向多元技能，無論如何選擇，都能將人才潛力充分發揮。
從教育方針切入，台達電為確保 IT 及其他部門都能對標公司的商務發展策略，以教育訓練作為基底，而在職訓練（On the Job Training）是更有效率的模式。資訊長曾立峰表示，在職訓練時安排固定一組人員持續從事相同的主題專案，累積熟練度後，除了領域知識和技能外，員工也會慢慢發展出對整體領域的看法，並逐步從專案導向的思考模式轉變為產品導向，進而提升綜合能力。
為了進一步增強專業技能與知識管理，台達電也設置領域專家中心（Center of Excellence, CoE），幫助各個產品線找出一致的方法論提升團隊協作默契，並促進知識技術在公司內部的持續成長與應用。
「系統思考、擁抱科技、持續學習」AI 時代下的科技人必備三大特質
面對 AI 崛起的趨勢，資訊長曾立峰歸納三個未來科技人才必須具備的特質：首先是系統性的思考，不只要培養質疑每件事的習慣，還需要有系統地練習表達與思考，才能發展出自己的中心思想，也才能保持思考時的面向周全及一致性。
其次是願意擁抱科技，與 AI 協作，大家都知道 AI 重要，但職場上願意與 AI 合作的人有限。
「不要總覺得自己最厲害、什麼都要自己來，否則不容易把事情做好。善用 AI 解決部分複雜的工作內容，將有助於整體工作效能的提升。」
最後是持續學習，「AI 某種程度就是知識的統整與再利用，所有的人工智慧都是由『工人智慧』演變而來的，想要發展出好的人工智慧，得先有充足的工人智慧才行。」
因此，人的持續學習和知識累積至關重要，只有不斷吸收新知，才能把人類的智慧和知識層級拉得更高。
台達電不僅注重培養員工的專業技術，更透過明確的目標導向促進公司整體的商務發展和創新能力。在 AI 時代下，台達電的策略將幫助員工更好地擁抱新的技術變革，實現個人與企業的雙贏。